Whatsyouridea1996 您說呢?!: [#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(3/5)

2025/07/06

[#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(3/5)

4. 承3.，事業分析BA，提供了[經營會議](BRM)什麼資訊?! (提供4張表格建議:達成率及趨勢報告、現金流量控制及銷售分析、[提前警示、機會及行動進度彙總表])

BRM要使用BA，因此，BRM內容=BA+[其他討論事項]。您同意嗎?!

BA，建議您同時參考關鍵工作績效指標、公司管理兩三事裡面的文章；有關[其他討論事項]，先請教貴公司幾個議題：

(1) 貴公司類似BRM的會議過程，不限會議形式或氣氛，請問參加會議的人，都認為會議很重要嗎?! 我的答案是：看會議參加人(或被指派參加的人)或報告人的職級職稱，就可以知道此人所代表的團隊重視這個的程度；您認同嗎?!

我認為BRM很重要，這是聚集公司最高經營管理階層討論經營成果及行動方案的會議。您認為呢?! 在貴公司都是誰參加呢?!

(2) 貴公司的BRM有效果嗎?! 如果取消貴公司的BRM，會發生什麼事?! 或者，沒開也不會發生重大事件?!

建議貴公司召開會議之前，先確認會議會達到預期效果，再舉行會議。

(3) 由(1)、(2)，檢討事項，檢討正常或檢討異常?! 或全部都要被檢討?! 因此，全部的人都要參加或異常議題相關的部門才要參加?!

以上這3個議題，供您思考BRM的報告或資訊分享或檢討方式的[效率]及[效果](這是[內部控制]的兩個要素)；您會同意的某些案例：每周或每月固定召開BRM，有可能投入的時間與人力成本入，90%是放在會議前[填報表]+在會議上討論解決方案。如果貴公司有這樣的情形，建議您考慮：[填報表]內容的[目的]是否必要?! 如果某些資訊不填會發生什麼事情?! [會議上討論的議題]，尤其是跨部門或跨子公司的議案…是否在會議之前應先進行討論呢?! 以下建議供您參考調整：

- 雖然都會有書面報告內容，然而，將時間分配在討論[異常情形]、[新事物]、[重大事件]、[政策]。

- 正常狀態、依照進度進行的一般事件(例：產品圖稿設計中)，以書面/不做口頭報告，時間充裕再討論。

- 必要時，舉行會前會議(不限形式，兩個人的口頭討論也算)也是必要的。

您認為呢?!

是的，因此，本段落分享宜在BRM過程討論的項目，包含BA，請依照您的管理環境需求增刪內容、調整報告頻率及形式；BRM在這裡，報告對象是CEO；各部門最高主管在BRM向CEO報告經營成果及討論各事項、之後，CEO(不限書面或實際會議)，必須向董事長或董事(會)報告每月經營成果的狀態；BRM內容請詳下列說明，請同步下載並詳經營會議議程 Business Review Meeting agenda(以下簡稱BRM議程)及相關格式：

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UUmxpEIbxHNJ_nzoIIYkIfezcps9wpex/edit?usp=sharing&ouid=110707784186047219702&rtpof=true&sd=true

(1) BRM前提是前述預算作業或營運計畫內容(例如:5W1H或魚骨圖產出的行動方案)已經依照[各部門工作權責]完成工作分配，因此，BRM議程是依照[部門別]來安排報告的順序。

(2) BRM議程檔案裡面的活頁：【2025/04】 經營會議議程 Business Review Meeting agenda，頁面中的[項目]是依照各部門當期報告重點而命名的，因此，建議您依實際狀況修改每一列[項目]的內容；而各部門是以[工作範圍統籌者=專案管理人的角度]掌控工作範圍內的各項進度，而[工作統籌者與執行者]並不一定是同部門人；以[市場動態]為例，市場動態本屬[行銷部]的專業工作範圍、負責人是[行銷長]，但是，當期的[報告人]是法務部門，因為當期要報告的是政府剛剛頒布的有關公司所屬產業的新規定。

通常，將[行銷]及[業務]職能區分為兩部門的公司，會發現兩部門的工作權責在描述或分配上會有重複的地方，例如：競爭者動態；為了避免降低重工反而造成資訊被遺漏、沒被報告的狀態，建議時間及人力專注於收集資料的完整性，[可能]重工的報告內容以口頭快速溝通分工即可。

(3) 我建議將[人力資源]部門的報告安排在會議議程前端，主因人事異動影響會議參加者及報告人異動。

人力資源相關報告項目，請參考：

- 如何知道總部人資政策已經落實到各國子公司?

- [#服裝規範]今天要穿什麼風格?

- [先問#目的] 員工抱怨(人)的處理

(4) [財務績效]報告，我定義為財務部門成為BPA經理(=BPA人員)負責報告與統籌，除了報告會計單位結帳的結果與預算差異比較之外，若遇到異常(例如：應收帳款逾期未收)，則報告人應由[業務部]專人負責報告：

-財務績效報告及事業分析；整體由BPA人員確認來自各部門的實際、預算及預測金額，應跨部門一致。例如：實際銷貨收入金額、銷貨收入預算金額、銷貨收入預測金額這三項，在會計部、BPA及業務部內留存的數據都一致才是。

-達成率及趨勢報告，這是一張彙總表，包含實際營運結果、預算，並執行分析來做金額預測；它必須指出可能的營運風險與機會產生的金額，並且，提出應對方案，這些風險與機會，很有可能是修正全年財務預測金額的主要原因。報表裡面的金額及說明，來自各部門或各子公司的相關說明。然而，

[分享我的看法，內部控制，可能與貴集團的想法/管理做法不同]：

i. 不論是總部、子公司，每月在會計部門完成結帳之後，BPA人員即可將實際、預算金額進行整體比較分析，並提出基本問題(毛利、實際與預算差異數、各項比率…等等)。

原因：因為BPA人員已經參加過並保存年度預算的編製過程、文件及內容。

ii. 預算的收入金額的達成率，或者，工程類得標機率、簽訂銷售合約的機率…等等，只有Yes or No，0%或100%，沒有中間值。

原因：[作業進度]才有中間值0%、30%...95%、100%；達成率的預測只有0%(達不到)或100%(可以達到)。如果不是100%，建議詢問或請業務部門/子公司提出[需要什麼資源才達得到100%]。

通常，積極的企業文化會造就業務部門/子公司會主動在檢討結帳數字[之前]就已經提出資源需求或議案，確保他們自己可以達到銷售目標。👈 請問貴公司的文化是哪一種呢?!

iii. [毛利總金額目標]或[單品項毛利率目標]👈 貴公司每月控制哪一種目標?

多產品別的公司，我建議是[毛利總金額目標]，因為可以在不同的產品品項之間搭配銷售或依季節/各地客戶偏好調整售價及存貨調撥+降低簽核售價的必要人工及時間；控制整體金額成長、不控制毛利率，有可能帶動毛利總金額增加的機會。

建議貴公司研議這個議題。

iv. 每月，貴公司的會計部或BPA，在會計部結帳之後都會製作[存貨周轉率]報表，結帳之前，會計部也會收到進貨(料)的請款文件。有關呆滯存貨(slow –moving inventory)，如果請款部門任何原因再進貨或請款，會計部有沒有[機制]可以主動發現、會計部有沒有[工作權責]必須拒絕請款呢?!

呆滯存貨卻又有人要求下單採購/付款，是在某些公司發生過的管理機制不佳、舞弊的事件。貴公司如何預防呢?!

v. 產品研發R&D進度，由研發部門自主管理，部分會反映在研發費用的請款或花用的進度。

公司的所有付款程序，出納或財務部付錢之前，都會經過會計部審查。因此：

公司的產品研發[進度]，費用[金額]及花費[內容]的合理性，有沒有可能透過[會計部]進行二次檢核(checks and balances and/with R&D)?!目的是督促、控制預算、避免重複及不必要。👈 建議您依公司研發費用規模考量。

- 資產負債表科目作業進度。追蹤資產負債表科目的作業進度，是很重要的(檔案裡面分享了我的看法，您會知道[重要性]的原因)，但它通常不會在高階主管的經營會議進行討論，而是由會計人員與各部門執行人員溝通追蹤…會計人員很辛苦；貴公司也是如此嗎?! 這是很奇特的現象。建議您依貴公司狀況，謹慎選擇是否把這個項目列入會議討論重點。

- 現金流量控制表(含：[現金流量表]底稿；現金流量表的編表或解讀方式，請您就近請教您的會計師或相關專業人士)。[現金流量控制表]的功能包含[追蹤收入實現進度]、[提醒預收現金不要動用，並督促出貨或提供服務，以便讓預收實現為收入，則可動用相關現金]、[預測必須執行資金操作時間]。

(5) 7P銷售分析與行動。7P是一門行銷專業知識，不是我發明的；我蓄意將[行銷類]的知識納入[銷售]分析，並且認為那是[必要的]，因為，[提高銷售成果是行銷目的之一]👈 部分老闆及行銷主管並不認同，我尚未有機會得到完整說明不認同的原因；您認為呢?!

本段落請同步參考這篇文章：[#KPI/#Regional FPA]老闆問: 除了合併子公司提供的資料，你們自己可以產出什麼更有價值的事呢?

7P=Products產品 + Price 價格+ Promote 促銷 +

Place地點 + People 人 + Process 作業流程 +

Physical Event 實體展示

i. [7P銷售分析與行動]，整合了7P、上述5W1H及人、機、料、法、環、安、康；本表目的是透過格式提醒新年度開始之前的銷售計劃及事後分析必須思考的構面的完整性，等同[思考構面確認清單]。無論是計畫或分析，將表格填滿不一定是理想狀態：

a. 計畫時：表格填滿，表示未來一年必須執行很多營運活動，可能失焦、顧此失彼。

b. 分析時：將表格填滿的情形，可能反應出當初年度計畫不足，有可能浪費的編制預算的時間成本，建議追蹤計畫不足的根本原因、實施改善。

c. 來自(TOP10)客戶的意見(請詳:7P工作底稿)：這是因為部分的市場趨勢資訊來源是客戶的意見、客戶的需求即是市場(您認同嗎?!)；把客戶的意見加入在經營管理會議會討論到的項目的另一個管理目的是促使業務人員與客戶溝通、關懷及開發新客戶。

d. 警示與機會：相信大家都知道這兩個管理構面，但並不是都會記得把這兩項加入營運計畫(預算)及分析裡面；在此提醒您，並建議您預估相關金額或百分比。

7P表格架構，請依照貴公司的年度銷售預算(計畫)的7P構面調整，謝謝!

舉例：賣方市場的買方公司，在做銷售計劃的時候考慮Process時，可能作業進度掌控在賣方，需要投入很多時間研究，得到的工作效益卻很少；因此，買方未來還要繼續這樣規劃嗎?!

檔案分享的案例，假設如下：

主要透過經銷商(B2B)通路銷售商品的公司，有零售給消費者(B2C)，將觀察B2C成長趨勢定義是否成立門市或電商。

a. Place(Location)：必須掌握銷售額在[TOP10關鍵客戶]狀態。分析Product、Price變化與風險機會。

b. Promote：電視或平面廣告由公司統一執行，提供各客戶(地區或國家)使用。

c. Physical Evidence：補助客戶展售。

d. People and Process：預定為非主因，備註說明。

提醒：因為上述假設是以TOP10關鍵客戶為經營重點，這已經是一項[決策]，所以，7P銷售分析著重研究TOP10關鍵客戶狀態為主軸、也有可能經歷過幾次分析之後，發現這樣的決策需要調整。若貴公司的狀態屬於已經將產品推廣到所有適合的通路(sales channels)，貴公司7P分析重點以產品在各通路銷售量及速度優先考慮，也是有可能的；因此，透過表格提醒思考構面的完整性。

ii. 7P涉及不同類型的客戶偏好及購買意願，如果無法短時間內取得足夠的客戶意見樣本數量(例如：FMCG產業)，建議您取得至少30位員工/友人/鄰居/可接觸到的客戶意見調查的結果進行腦力激盪討論。依意見調查目的選擇意見提供人的專業或個人背景。

(如果30樣本量有效：請將光榮歸屬於成功大學EMBA行銷課程；如果無效，就是我記錯數量了! 然而，誠心建議勿小看[員工意見]的力量，員工也是客戶、臥虎藏龍!👈員工是貴公司花時間及發揮招募專業聘用進來的資產。)

iii. 銷售預測的效果及頻率：我經歷過的公司，進行銷售金額報告及預測最有效率及效果的狀態是：每天執行銷售業績回報，每月第2周就可以準確判斷當月業績是否可以達成，準確率極高(有直營店面、經銷商的產業)。

參加、會收到訊息的人員：業務部團隊+最高主管、、BPA+財務長、執行長。

有關銷售分析及行動，每月僅報告一次。

貴公司的銷售成果及預測，多久報告一次呢?!

iv. 如果您屬於跨國多子公司的集團企業，管理型態包含1家子公司(1個法人組織)內的工作團隊向2家以上的區域總部[多法人組織]報告(物流總部、RD總部、帳務處理總部、行銷總部)，建議您同步考慮子公司的[金流]、[資料流]、[物流]一致性(請詳7.整合案件分享)，目的是達到報告線[簡明]，報告內容確實有人在覆核。

子公司團隊投注很多時間製作母公司指定的分析報告，往上提交，事實上，母公司沒有人在覆核該報告，是發生過的事實。👈 此狀況供您參考貴公司如何避免此情形。

v. BPA可能是一個團隊，分工處理各地區(北中南或各國子公司)的數據資料；請教您：BPA人員需不需了解所管理範圍市場偏好或熱銷產品特性呢?!

由上述議題，請教您如何定義貴公司BPA的工作目標呢? 如何衡量工作目標有效性呢? 如何衡量工作目標的達成率呢? 歡迎您分享意見。

我認為，以上所有涉及制衡機制、工作效率議題，都屬於[內部控制]領域，您認為呢?!

(6) 其他項目說明：

i. 存貨需求及供應控制：很少接觸財務報表的老闆們覺得[銷貨成本]的計算公式很有用，可以運用在很多地方計算金額或數量。分享給您：

本期期初(3/31)存貨金額

+ 本期(4/1~4/30)進貨金額

– 本期期末(4/30)存貨金額

= 本期(4/1~4/30)銷貨成本金額

ii. 客訴處理進度報告、稽核發現改善進度、提前警示、機會及行動進度彙總表：您認為各項作業進度的[預計完成日]，由誰定義比較合適呢?!

我認為是[作業權責負責人Work Owner]；然而，如果利害關係人認為預計完成日太晚，提案另一個較早的日期，如果Work Owner接受了，仍然屬於Work Owner的決定。如果利害關係人與Work Owner想法不一致，可能起因於Work Owner資源或人力不足的狀況，建議雙方進行協商，確保工作品質為第一考量。

iii. 提前警示、機會及行動進度彙總表：這張彙總表的設計背景是已經假設公司的[稽核部門]直接向董事會報告，不屬於總經理的管理範圍，目的是提醒即便稽核部門不再總經理管理範圍，也要將 [被稽核發現應改善的項目與進度]囊括在本表之中。

如同各類追蹤工作進度的表格，建議您納入這些欄位：

a. 作業權責負責人Work Owner：常見各公司將工作權責視為該執行者的[個人]權責。我傾向建議大家視為[該部門]的權責，因[個人]會有轉調職務或離職的可能性，尤其，此個人還須向更高階的直屬主管報告，此人的主管也須為此人工作結果承擔主管的管理責任。因此，雖然備註個人的名字比較容易記憶，以管理的角度，建議同步註記所屬[部門]。

b. 預計完成日：上一段落已說明，不另贅述。提醒貴公司另行制定或商討[預計完成日]的[展期原則]，連結工作績效管理制度。

c. 被影響的金額(或比率、或數字)：量化作業進度影響的結果，有利於將大家得以[綜觀]整體事件而得到共識。

您是否對於本段落的7P感到很新鮮?!

換句話說，7P就是您的成功關鍵因素，因此，我想請教您，您只有3秒的思考時間回答，或者，您可以請教貴公司的CEO或BPA 最高主管：

招募，您要向求職者介紹或求職者提問：請問貴公司經營的關鍵成功因素(KSF=Key Success Factor)是什麼?

(閃過腦海第一個是什麼?!)

開始計算3秒!

=>請得到具備共識的答案再開始7P。

(EX：零售通路業說：我的店點數量最多+產品力最強+價格可以談到最低! 因此，部分通路業從選商品或價格計畫開始著手；您呢?!)

5. 改變與整合，也是專案性質的工作；請先定義OO。您認為OO是什麼?!

提示：做任何事要先確定OO。

答案：OO=目的。您認同嗎?

其實大家的感覺都是如此，只是無法口語形容、一時想不起來合適的名詞。本部落格建議發展書面管理制度的[格式])以[集團集中採購管理制度]為例，制度格式第一個段落也是[目的]、接下來是[範圍]、[權責]…等等，建議您應用制度設計的[各段落主題]來定義您想要的改變或整合的事情，同時，您會感受到，整件事情等同在執行改變或整合的專案管理。

6. 舉例：企業文化的改變，困難來自有管理權力的人=想要改變文化的人，是有可能的。(可能與貴公司企業文化或環境認知相異)

以下分享個案，是訪談後的結果，每企業文化根本原因不同。

主管告知：希望你們以後多多提供意見，我不喜歡你們只是聽命行事。

然而，主管常態反應而非個案-

反應1：你怎麼會有這種想法呢?!

反應2：這是命令，照我說的做就對了，不要問那麼多! (其實主管喜歡員工聽命行事。)

反應3：(沒有反應，忽略員工意見，因為覺得員工總是反抗、不尊重主管權威)。

反應4：(沒有反應，因不理解員工意思，同時，認為主管請教部屬意見是一件丟臉的事。認為主管應該知道所有的事、[各方面能力]要比團隊成員優異。)

因此：

企業文化=老闆及主管的觀點、每天展現出來的行為態度。

貴公司想要改變的[事情]，是由什麼造成的呢?!那是需要透過訪談與調查的，並非一夕之間可以翻盤；改變，要知道[根本原因]，並改變之。

我個人不甚同意[反應4]；上述段落已經分享，我經歷的企業文化是：老闆或主管綜觀公司或部門整體狀態，包括自己的工作能力狀態而進行工作調配或招募，目的是成就公司或部門整體目標+團隊內不需要單一超人或完美的人，因這類人不存在。您認為如何呢?!

上述案例[改變企業文化]的做法：

假設貴公司沒有請資方、勞方以外的第3單位進行跨部門、跨組織層級溝通、公司環境也很難找到可以適當傳達員工意見讓老闆或主管理解的人。

方式1：員工意見箱類似機制+管理權力人(=老闆、主管團隊)請先明確地告知員工意見將如何被客觀地處理。

方式2：啟動員工整體意見調查，公司會有意想不到的員工意見回饋。包含方式1，員工期望意見被客觀地處理、暢所欲言；公司[當然]有權利選擇接受或不接受建議。

方式3：主管練習本部落格名稱：你說呢?! (=你的想法呢? 、你覺得呢?!) 👈針對特定員工行為習慣[不思考]，凡事請教主管或同事做法；請主管與員工對話時引導、鼓勵員工提出問題時，員工務必同時提出自己思考過的方案。主管也要檢視自己與員工的應對態度是否有要調整的地方、為什麼員工都不敢或不想對您提出意見呢?!