Whatsyouridea1996 您說呢?!: [#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(4/5)

Saturday, May 11, 2024

[#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(4/5)

7. 分享：整合作業流程必用的1張表格。

1) 整合，從組織談起。

簡言之：[集團內各公司(指法人組織，不是指某一部門)]的組織架構整合了，作業流程就整合一大半了!

您相信嗎?! 您的想法呢?

以台灣為例，在台灣登記的每一家公司、(非)營利事業單位，都會有政府核發為了稅務目的[稅籍編號]，另一方面，只要是設立[公司]，就會有公司用的[統一編號]。此案例以[統一編號]做說明。

常見與提醒、舉例：

HQ=總部headquarter

S=子公司subsidiary

E=Executive

VP=副總經理Vice President

集團母公司HQ有很多海外子公司，子公司的CEO簡稱是[S+國家代碼+CEO]。今指派HQ[經理級主管](此人名字：HQManager)到海外T國家擔任子公司擔任執行長(職稱STCEO)，為在T所有營運結果負責、行使所有公司負責人的權利與義務；HQManager在HQ原來的直屬主管(職稱與姓名相同)包括HQDirector、HQVP、HQEVP，還有，HQEVP的主管包含HQCEO及HQChairman。

請問您：HQCEO要召集集團的CEO會議，請他的助理發email邀請函給所有的CEOs，包括STCEO。請問，邀請函要不要寄送給HQDirector、HQVP、HQEVP?! 為什麼?!

請參考檔案的[組織整合表Organization Integration Chart]以及下列說明；如果您想要調整整合表內容，請您先思考下列粉紅底色字，並調整表格內各顏色配置：

HQ在各類管理制度裡面規定，

i. 集團內的所有CEO=被授權可以代表每統一編號公司法定代理人。

ii. 經理級主管(含)以上職級的主管，即可代表公司在合約上簽名即生效的人，對外行使並承擔代表公司的所有行為。

iii. 集團內每一個公司，必須是經理級主管(含)以上職級的主管，才能夠對外代表公司簽約、擔任母、子公司的董事會成員。

iv. 集團內各組織單位的[金流]、[物流]、[資訊流]，必須遵循該組織的統一編號標的一致。

Emily回覆問題與實務：[經理級]不適合，不是能力的問題，是工作層級與組織架構的議題；因HQ實務上，集團運作都會要求STCEO回報至少到HQDirector、HQVP，或者，要有集團某部門的指示才能作業，HQ並非真正的授權STCEO可以在T行使代表公司的權利與義務。HQ要先釐清實務運作與書面制度的一致性、子公司主管人員向母公司的報告線，才能夠真正回覆議題。

2) 整合[行為]，請教您想要整合[需求]，還是整合[供給]? 這樣的想法有助於釐清公司想要獲得的效率或效果是什麼。然而，由下方案例，您同時也會發現整合與供需，其實是一體兩面：

i. 整合需求：

- 前述已分享過的[集團集中採購]即是一例。

- 整合集團公司[融資需求]、[外幣匯率議價]需求，集中向銀行洽談固定的作業程序及合作條件。

- 子公司員工購買/投資母公司股票作業程序。

以上是我經歷過及知道的案例。供您參考。

ii. 整合供給：

- 由上述整合需求，因此，供給必須整合，才會從被整合的需求中獲得效率或效果，您認為呢?! 例如：

a.銀行：通常，母公司希望母公司所在地的銀行已有營運據點分布全球各地，以便服務母公司全球各地的子公司；因此，除了上述融資及匯率，母公司想要委託銀行在電子銀行收付款金流上的內部控制權限設定，也能夠由母公司整合集團內部需求之後對銀行母公司溝通。因為，若委託銀行當地子公司，可能需要等待向銀行母公司提出申請即獲得核准修改系統的時間。

b. 律師事務所、會計師事務所，辦公室房仲或人力資源公司等等服務供應商的角色。除了由母公司統一指定或安排，建議母公司參考設定服務品質或特定條件，讓子公司也可以提案供應商名單供遴選。

c. 集中會計部門統一作帳，我已經在[讀者說]表達意見，不建議。最適合貴集團的做法，建議您參考實際執行者(=會計部門)及使用者(常語會計人員互動的其他部門員工)的意見。供您參考：部分集團為避免帳務上的舞弊，選擇將所有會計作業集中處理。

d. 實際案例：部分集團因為業務量大，將特定專業的部門獨立為一公司，或者，自行設立專業服務公司，提供集團內服務，也對外營業。例如：應收帳款催收公司、資訊軟體公司、人力資源招募服務公司、物流公司等等。

e.您知道的、我愛看的👉跨國品牌推出新產品，拍攝1支電視廣告提供各國子公司購買當地電視頻道特定時段播放。

貴集團需要什麼樣的整合呢?!

目的是什麼?!

8. 因為錢很重要，以財務會計作業[內部控制]說明設立子公司/企業擴張時的內部控制議題。(請您先回答：除了道德良知，子公司財務長為什麼要聽從HQ的財務會計指令?!)

上圖的[虛線]表達方式不是我發明的，是一項專業知識，描述的方式有很多種，請自行搜尋，我稱它為：911/119緊急報告線、[財務長]定期向[董事會的財務董事]報告線、集團作帳/帳務調整申請或核准線，目的是確保財務會計運作獨立性。

分享發生在我身上的情形、不是嘲笑，是很謹慎地描述情況供大家思考：某前雇主委託外部人資顧問(美商上市、台商上市公司人資長背景)指導我HR事務，我因此得知組織圖上虛線的知識；然而，轉職之後，職場上的HR同事，沒人知道虛線的意義。有人覺得我找碴、有人同意將虛線畫上組織圖之後僅限圖案改變，實際管理並未改變或調整或討論，工作環境上僅有我了解組織架構上的虛線向董事會報告能夠協助財務會計運作獨立性及重要性。常見集團公司把子公司財務長職務由[屬性]為業務性質的子公司[總經理]管理，也因為財務會計不獨立，我遇到舞弊/假帳事件；這類情形會不會發生在貴集團呢?!

參考文章：[#職業道德 #操守] 無論環境多艱難，均不應背離正道

如果您認同上述紫色黃底字，預計將它們納入正式的作業程序，提醒您可以透過新進人員訓練程序告知每位新進的財務長貴集團/公司的財務報告線程序，降低因人員流動資訊漏接的可能；我的經歷正是因為我是新進財務長+集團整體內控機制不強，財務命令總是由在公司服務很多年的總經理攔截，總經理提出的虛偽訊息最後說是我提出的👉財務會計組織架構缺少可達成的內控造成舞弊的環境，這類情況是存在的。

以本段論主題：集團作帳/帳務調整申請或核准程序-管理子公司為例-

(1) 子公司財務長CFO與子公司執行長CEO之間的從屬關係：有集團設定CFO向CEO報告，也有集團設定兩位主管是夥伴，就好像從母公司指派業務部主管、財務部主管到子公司任職是一樣的。供您參考。

(2) 子公司CEO當然可以/必須得知完整的財務報表訊息，因CEO要對整體營運狀況負責；因此，即便由母公司臨時下達帳務調整指令，無論作業程序為何，子公司的CFO必須確保這位CEO知情。

(3) 與一般公認會計原則GAAP或國際財務報告準則IFRS不一致的帳務調整，或因為其他需求而有不符會計原則的帳務調整需求….等等，均必須透過書面申請(不論是誰提出的)，應由總部CFO或專責單位核准(會列在核決權限表LOA裡面，並公告周知)。

除了上述透過組織架構確保會計處理獨立性、提高財務資訊透明度，已經有公司透過薪資獎金架構處理，也就是CFO的薪資獎金，全部或部分由工作的公司負責，或者，透過集團管理費用分攤整體財務會計部門費用，避免費用受到質疑而影響作業獨立性。提供給您參考。

相對地，會有總部或子公司CEO提出，雖然認同上述CFO的虛線報告線的目的與做法，然而，很顯然地，[子公司CEO未受到尊重、被懷疑、如同子公司CEO喪失管理CFO的權利]👈 這也是發生過的事情，怎麼辦?! 👈(1)建議您請這類型的子公司CEO提供其他確保子公司財務會計獨立性的做法+同時達到財務資訊獨立透明的目的(2)這類型子公司CEO考慮的是個人管理權利，而非組織整體管理目的，建議貴集團忽略這類需求或訓練此類員工的管理意識或者….另尋與集團管理精神有共識的人選。您認為呢?!