集團集中採購管理制度
這份制度是[制度【怎麼寫/建立】? 20080002]的附件。
供大家參考管理制度格式，以及集中採購制度內容，敬請依照貴公司與集團內部需求逕行調整。謝謝!
2023/10/26 其他管理重點
列在重播推廣文章圖檔，請點閱：20231026社群媒體重播圖檔-集團集中採購管理制度| Replay Promoting Images On Social Media –Group
Central Procurement Policy。謝謝!
2023/09/19 [創作] 引用說明
本網頁提到的[好處報告]、［集中採購管理機制］、［管理制度架構］：分別來自太古汽車、全虹企業、台灣PWC的工作吸取的經驗與知識。都是很久以前的事了。
相當感謝在上述工作歷程中帶來的成長；制度設計是團體工作的成果，希望這樣的說明比較清晰。謝謝！
2023/09/11 常被問到的問題，供讀者參考；歡迎留言或投稿[專家說]分享貴公司採購管理機制：
(1)[專案或緊急採購]：雖然這篇文章討論的是採購工作權責以集中或分散的狀態哪一種對運作中的組織整體上比較有利，然而，採購的需求也比需考慮時間上的需求及需求頻率。例如： [專案採購]，類似建廠發包、為符合偶發重大需求客戶專案訂單而採購、新事業成立，還有可預期但時間不確定的[緊急採購]，類似營業場所遭強烈風災水災侵襲緊急復原需求、宵小破壞後的緊急復原需求等等，因應各種需求，工作權責將有所調整。
(2)採購權責歸屬是可以調整的：某些公司的行銷廣告供應商，在營運非常穩定的狀態下，由行銷部門調整由集中採購部門遴選與簽約，做法是年度採購、使用部門(行銷、業務、人資/求才及庶務或廠務/制服)加入遴選會議、投票決定)。
(3) 內部控制-公開檢驗公平性：各類採購權責確立之後，宜建立公開的[供應商遴選及管理程序]、[供應商服務/供貨評鑑制度]。舉例：對於供應商的資格、從業經驗的認定或驗證、已經合作過的紀錄、遴選程序…等等，宜透過文字說明，除了採購部門必須遵行，也是其他部門推薦廠商時遵循的標準。
實施[供應商服務/供貨評鑑制度]，有時是內部激勵的管理模式，可能導致採購部門(表現太好)獨立成為依專業採購公司，或者，集團集中製造中心(表現太好或無法提升)受到外部競爭而提升品質或無法因應而解散或管理人員汰換。
(4) 內部控制-避免績效目標成為舞弊根源：採購部門的績效KPI未必是節省成本，因，有可能是為了提升公司商品或服務品質而更換了品質較佳的廠商，因此，支付相當的費用。一分錢、一分貨。
節省成本的起算點，也就是採購原價，是容易受到操縱的，很不容易驗證合理性；部分公司為了避免內部舞弊發生，禁止將採購成本節省程度列入採購部的工作績效指標。
(5) 內部控制與彈性-權衡利益迴避：商業往來無法完全避免餐宴、送禮、相互協助等等狀態發生；容許其他部門可以與客戶或廠商禮尚往來，卻不允許採購部收送廠商禮物，這類做法是存在某些公司的，顯得不太公平。
以上狀態，部分公司透過建立[好處報告]的管理機制，全體員工，包括執行長，在組織圖內的部門人員均必須遵守。做法是，特定金額或概括某些的狀態，員工之間以及員工從客戶及廠商之間獲得好處時必須事先或一定的天數內填寫固定格式的[好處報告](按這裡看建議內容)，向主管及公司內部紀律管理單位/委員會報告。相對地，也同時列出了[不得]執行的狀態，否則將合法解僱處理。
以上供您參考。歡迎留言評論，或在我的社群媒體平台留言。謝謝!
我個人最好奇的是電視廣告內容的廣告公司，在貴公司是如何決定的?! 內容的決策過程是什麼?! 尤其是透過名人代言的商品；身為一個電視觀眾、消費者、學習者，我想了解，請問您如何判斷該廣告內容會在短暫的播放時間內，在觀眾腦海中留下產品印象，而不是那位代言人或名人而已、廣告公司要達到什麼指標嗎?! 或者，您就是廣告公司，歡迎分享見解。謝謝!
再來是，集中採購的管理機制，對於貿易或商品開發公司(Sourcing、Merchandizing、Trading
)，是有利的嗎?! 或者，怎麼做採購比較好?!
皆歡迎投稿專家說。謝謝!
2023/09/06 修訂說明：
有人會問：採購的需求量要多大才就需要集中採購？！
這是個好問題；然而，換句話說，就像建立制度時的第一個段落，(1)依「目的」而定，以及，(2)產品或服務供應商的產業狀態是否能夠符合需求。
(1)目的：集中採購的目的，大部分是為了整合需求量，提升選擇廠商的空間及議價能力、採購下單效率，相對較少的部分僅專注於採購下單效率。
(2)供應商狀態：這個意思是指因為產業特性，原物料、產品或服務，在某些產業是不太可能議價的；舉例：生病就診的醫療服務，然而，健康檢查服務就有可能以量制價，或者，若醫、檢屬於同一集團提供服務，是有可能達到的，舉例：凡在OOO醫院就診者，可在OOO健康檢查服務得到OOO的額外服務或價格優惠。
設立集中採購功能是一個長久的管理模式，不適合輕易決定[要]建立；除非，在環境上，很明顯地，採購作業散亂，並且有多人重工的狀態存在，需要即刻定義某單位或某人必須專責處理採購事務，否則，不建議未經適當評估之下即將所有採購作業全數歸責於單一部門。因此，當您已經收集了足夠的事實發現上述兩項是可以同時達到的，而且第(1)項產生的效果，如果評分從1~21，您會評分17(21與17相對應的重大性是我主觀的定義，會隨著營運環境而改變)，我則建議您著手建立集中採購功能及管理制度。
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還有什麼呢？！
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有關17，對您公司而言，財務報表影響、作業效率影響，您來定義的話，會定義多少才算有夠重大，才會著手執行呢?!
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要收集多少事實的量算足夠?! 我定義的答案是：合格的廠商100%都做得到，只剩下意願與金額的議題時。您覺得呢?!
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您從事的行業可以讓客戶集體議價嗎？！
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真心請教您：綠能費用可以議價嗎？！
歡迎綠能及各行業加入【專家說】分享專業知識、行銷自己。謝謝！
2022/12/31 備註：這篇文章提到的制度格式共11大綱：
1.目的、2.適用範圍、3.權責、4.核決權限、5.相關作業流程及索引、6.作業KPI、7.例外情形處理、8.作業風險及內部控制重點、9.作業表單參照、頁尾.提案與核准。
這個想法來自於我在#資誠#PwC服務時，從內部學習及客戶端的經驗累積而來，加上後來在其他公司任職與同事意見交流的結果。有關6.KPI及提案與核准的欄位也放在制度格式內的想法，來自主持建立制度相關會議時，回應各部門疑慮時的討論結論。
若讀者工作上因為這篇文章而受益，敬請轉寄更多人參考使用。謝謝!
【制度開始】
您說呢股份有限公司
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文件格式：WYI00001
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制定部門：總部集中採購部
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制度／表單編號：PO-PRC0001V01
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Q&A會議記錄：POQAM20220001
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新人訓練：●集團●公司●部門
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公告日期：２０２２０２０９
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集團集中採購管理制度
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聯絡分機：９８９８
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第 1 頁，共 6 頁
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1. 目的：為了集中本集團採購需求以提高採購議價能力，並兼顧採購效率及內部控制管理，特制定本制度以供遵行。
2.
適用範圍：
2.1.
適用公司包含您說呢股份有限公司(稱：本公司或母公司)及其被投資公司請購、採購及驗收作業權責；被投資公司名單依據財務部公告的「子公司監理名單」為準。
2.2.
採購對象包含提供本集團各公司商品或服務之對象，簡稱「供應商」。
3.
權責：
3.1.遴選集團供應商：以下範圍供應商，由母公司集中遴選，簡稱集團供應商。包含：「品牌」廣告商、往來銀行、會計師事務所、電腦軟硬體設備商、產物保險公司、律師事務所、商品及原物料供應商、辦公室及廠房廠商、招募服務公司、國際貨運公司。
其餘類型供應商由各子公司自行遴選，並制定相關執行權責。如須集團議價，請透過本制度聯絡分機或電子郵件向「總部集中採購部」提出討論。
3.2.集團供應商的合約簽訂、請、採購及、驗收母子公司間作業權責表：
[集團供應商母子公司權責表]
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合約簽訂 |
請購 |
採購 |
驗收 |
請款 |
付款 |
其他說明(W) |
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商品及原物料供應商 |
母公司 |
W |
W |
W |
W |
W |
需求公司向集團製造中心採購；集團製造中心對外向合約廠商採購、對內執行請款作業。 |
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品牌廣告商、往來銀行 、會計師事務所、電腦軟硬體設備商、 產險公司 |
母公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
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律師事務所、辦公室及廠房廠商、招募服務公司、國際貨運公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
需求公司 |
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3.3.集中採購供應商：本公司內各類供應商應進行集中採購者，包含3.1的集團供應商，其負責供應商遴選、請、採購及驗收與付款的權責部門，區分如下：
[集中採購供應商部門權責表]
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作業程序 供應商 ; 權責部門 |
供應商遴選 |
合約簽訂 |
請購 |
採購 |
驗收 |
請款 |
付款 |
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往來銀行、會計師事務所 |
會計部 |
會計部 |
會計部 |
會計部 |
會計部 |
會計部 |
財務部 |
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商品及原物料供應商 |
商品部 |
商品部 |
商品部 |
集團製造中心 |
商品部 |
商品部 |
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品牌廣告商、商品廣告商 |
行銷部 |
行銷部 |
行銷部 |
行銷部 |
行銷部 |
行銷部 |
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電腦軟硬體設備商 |
總部集中採購部 |
資訊部 |
總務部 |
資訊部 |
資訊部 |
總務部 |
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機器設備、交通設備、辦公室及廠房廠商、修繕與裝潢 |
總務部 |
總務部 |
總部集中採購部 |
總務部 |
總務部 |
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國內貨運、國際貨運公司 |
物流部 |
物流部 |
物流部 |
物流部 |
物流部 |
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用品盤存、文具用品、快遞 |
總務部 |
總務部 |
總務部 |
總務部 |
總務部 |
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招募服務公司 |
人資部 |
人資部 |
人資部 |
人資部 |
人資部 |
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產險公司 |
法務部 |
總務部 |
法務部 |
法務部 |
法務部 |
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團體保險公司 |
法務部 |
人資部 |
法務部 |
法務部 |
法務部 |
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律師事務所 |
法務部 |
法務部 |
法務部 |
法務部 |
法務部 |
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旅行社 |
人資部 |
使用人 |
人資部 |
使用人 |
人資部 |
3.4.前述3.2及3.3未提及的供應商，請使用部門自行遴選供應商及執行相關作業。
3.5.會計部：
3.5.1.各部門採購對象應是集中採購供應商而未使用者，導致付款對象不是本公司集中採購供應商，會計部應予拒絕請款入帳；或依7.例外情形處理。
3.5.2.年度會計帳目彙集，各部門、各子公司每年「非集中採購」項目總支出達NT$5,000,000的情形，請於每年3/31前向「總部集中採購部」提出「XXXX年非集中採購項目年度總支出達NT$5,000,000 及供應商分佈明細表」或回應「過去12個月「無」非集中採購項目年度總支出達NT$5,000,000的情形」。
3.6.總部集中採購部：每年6/30前，應召開「完成」集團集中採購供應商討論會議，更新集團採購供應商名單( 包含本公司集中採購供應商名單)，並於每年7/5前公告更新名單。
4.核決權限：請詳「核決權限表-採購及付款作業循環」。
5. 相關作業流程及索引：
5.1.本制度作業流程：略。
5.2.PO-PRC0002V01供應商遴選規則
5.3.PO-LGC0001V01合約簽訂流程
5.4.PO-PRC0003V01請採購管理辦法
5.5.PO-ACP0001V01請款作業流程
5.6.PO-FNP0001V01付款條件管理辦法
5.7.PO-PRC-0004V01 供應商供貨及服務品質評鑑辦法。
6. 作業KPI：
6.1.總部集中採購部：每年7/5前公佈最新「集團採購供應商名單」及「集中採購供應商名單」。
(須註明異動項目)
6.2.會計部：每年3/31前，依本制度3.5.2所提標準提出年度「XXXX年非集中採購項目年度總支出達NT$5,000,000 及供應商分佈明細表」或「過去12個月「無」非集中採購項目年度總支出達NT$5,000,000的情形」的回應。
7. 例外情形處理：集中採購項目，因特殊情形導致無法使用集團採購供應商名單或集中採購供應商名單的情形，應填寫「集中採購無法達成說明書」，經部門主管及總部集中採購部適當核准後，檢附於「付款申請單」後，使得請款。
8. 作業風險及內部控制重點：
8.1.遴選供應商利益迴避及獨立性確認。
8.2.供應商評鑑程序遵循。
8.3.集中採購作業效率及效果評估。
8.4.集中採購無法達成原因合理性評估及金額重大性。
8.5.上述6.作業KPI達成率評估。
9. 作業表單參照：
9.1.ID-FINSB20220001子公司監理名單
9.2.ID-PRGCPO20220001集團採購供應商名單
9.3.ID-PRCCPO20220001集中採購供應商名單
9.4.LOA20220001 核決權限表
9.5. POQAM20220001 制度修訂討論會議紀錄
9.6.ID-PRUGPO0001V01集中採購無法達成說明書
9.7.ID-PRUCPO0001V01「XXXX年非集中採購項目年度總支出達NT$5,000,000 及供應商分佈明細表」
9.8.ID-FNPO0001V01付款申請單
提案部門主管：總部集中採購部副總經理 | |
日期 |
【制度完成】
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