【#企業管理 #職涯】聽、說一樣重要，就是不要猜 20230316001
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您好，我是Emily，來自台灣、財務會計工作背景、Whatsyouridea1996 部落格作者。
首先，再次感謝您光臨我的部落格。
這篇文章整合、回答了一些職場上作業進度被阻撓時，作業負責人的應變方式，是我個人的經驗，分享給您。
文章的理念除了標題提到的聽與說，還包括：
1. 管理其他主管不是您的責任，尤其當他們的位階比您還高的時候。您認同嗎?!
建議您做到充分溝通，至於管理，移交給負責管理的主管，而那並不是抱怨或告狀，是在表達一種狀態。
別忘了，任何人，都是經過正式聘用程序進入公司工作的，當工作執行程序受到阻擋，應該讓公司知道是什麼阻止您無法達成任務的，並協助排除。不是嗎?!
2. 把事件問題「書面化」、「一次整體提出」、「公開而正式地」討論，有助於避免不必要的問題、移開絆腳石。您覺得呢?!
歡迎分享您的意見。如果有延伸的問題，也歡迎您提問。請留言、使用網頁右上方的聯絡表單，或點按聯絡Emily。謝謝!
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01. 淡水河邊 【詞：葉俊麟 曲：宇佐英雄】 00:00
02. 飄浪之女 【詞：吳影 許丙丁 曲：文夏】 04:20
03. 青春悲喜曲 【詞：蘇桐 曲：陳達儒】 08:04
04. 溫泉鄉的吉他 【詞：葉俊麟 曲：古賀正男】 11:38
05. 望你早歸 【詞：那卡諾 曲：楊三郎】 16:02
06. 孤女的願望 【詞：葉俊麟 曲：米山正夫】 19:26
07. 港都夜雨 【詞：呂傳梓 曲：楊三郎】 23:06
08. 阮不知啦 【詞：陳達儒 曲：吳成家】 26:39
09. 南都夜曲 【詞：陳達儒 曲：陳秋霖】 30:45
10. 月夜愁 【詞：周添旺 曲：鄧雨賢】 34:59
11. 最後一封信 【詞：劉達雄 曲：宮川泰】 38:06
12. 可憐戀花再會吧 【詞：葉俊麟 曲：上原Gento】 41:58
聽、說一樣重要，就是不要猜!
1.「你聽懂老闆剛說什麼嗎?!」…「好像是….」
2.「我以為妳知道了….」
3.「為什麼剛剛會議上不提出來呢?!」
4.「他為什麼…」
5.「喔!那一定是…」
您是否也遇過上述對話情形?!
1~4.不問、不說、不直接確認：
因為恐懼、內向，或其他原因，人們不想或不敢說出自己的疑慮或感受，然而，這樣是有風險的，若產生誤解而往錯的方向繼續執行工作，除了不會達成理想目標，也浪費了已經投入的工作時間與金錢，致使”不敢問”的心態變成風險與浪費的源頭，您同意嗎?!
印象深刻的案例1：總經理加入猜謎
某副總經理A向大家報告維修績效，但負責的維修經理H不在場、A無法回答提問人的問題，令我訝異的是大家竟開始猜謎，幫助A及提問人找到問題的原因，總經理也很好奇地加入猜謎…
我也被點名提出意見，我刻意停了幾秒，再提出：「………..H現在就在他的座位上，請問為什麼不請他進來直接解釋?!」
空氣瞬間冷卻了幾秒，H自然被請了進來，沒幾分鐘，大家都豁然開朗。
不確定是不是被我的提案影響，那次會議接下來的速度很有效率；之前，類似情況不只一次，我向主管反應這個問題，並沒有得到重視，我只能先改變自己的報告方式(無法改變別人，只能先改變自己)：跨部門相關議題，我在會議前先取得其他部門意見，並告知對方我會將他們的意見呈現在會議上，也希望他們至少指派代表出席，大家盡可能在會議前做過溝通、不要等到會議召開了才進行第一次討論。
沒料想到會有正向連鎖反應：大家知道我會在會議上提出他們的意見，也因此提早準備等著回應可能被其他人問到的問題、會議效率提升、善循環。
上方橘色的字供您參考。
案例2：以為知道，事實並非如此。您是否有這樣的情形?! 少了聽的耐心、少了給人說的機會?! 不說，因此聽不到而無法解釋，一團誤會?!
案例發生在幾次我的求職面談用人主管身上、職場同事。
- 求職方面，用人主管B的思考與溝通習慣，我很擔心日後被誤會時沒機會解釋，最後被邀請討論錄取薪資時，我婉拒了這個工作機會；原因是，B想了解我不喜歡的工作狀態，我舉例了某公司不重視書面化，我卻是負責營運活動書面化的工作，尚未描述完成，B馬上認為”那麼，它一定是個很小的公司”，事實上剛好相反，該公司比B的公司規模大很多。B只透過我分享的一句話，就能判斷公司規模大小，未來在我還是公司的新進員工時、大家還不瞭解我的時候，B是否會因他人一句話就否定我的工作努力，並堅信不疑呢?
我也未必有機會知道而澄清，如何安心工作呢?!
- 職場同事。不同環境，遇到幾次視公司教育訓練為潛在負擔的同事。這類同事的觀念類似：「公司提供教育訓練的目的是為了要增加我們的工作量或負責更多的事，我寧願放棄這樣的學習機會也不願意被強行調動工作」。謝謝他們信賴我不會將這樣的想法報告老闆，才會向我透露他們的感受吧?!
我第一次聽到這類想法時，很震驚，不論公司提供教育訓練形式或目的為何，我沒料想到有人會視為可能的負擔而不是提升自己的機會；可惜的是，這些同事未能分享相關案例或跡象導致他們的猜測，僅是他們單方面覺得「怎麼會有這麼好的公司，可見目的不單純」。這類同事也好奇我的想法，我分享的是-
ü 【員工可以拒絕不當的工作安排，其實不用擔心被公司不當調整職務，因公司或主管把員工調動到不熟悉的工作領域，除了要多投入員工學習時間，還要想辦法說服員工，也可能事後降低整體工作效率及效果，不得不謹慎!!】。
ü 【我使用教育訓練資源的目的是讓自己在職場更有競爭力，而且是公司負擔費用、太好了】。
ü 【員工也可以拒絕參加教育訓練，也可以不求專業技能進步；然而，員工工作達成期望，績效水準持平，公司也可以不要每年加薪，把資源投資在其他作業有進步的員工身上，雖然未必是從教育訓練得到的成就。】。您說呢?!
案例3：放棄表達意見機會、說一半因想試探! 拒絕說，因拒絕被提問。
我曾經是這樣，或者，我遇過這類情形，您呢?!
都如何處理呢?!
- 放棄表達意見機會。我深信「可以從一個人說話內容看出一個人的涵養與深度」。有一些人，包括我自己，會因為避免問錯問題、被別人看出我自己專業不足，沒自信，放棄提問或發表意見的機會，通常是在公開場合、面對高階主管的時候，避免窘態，於是表現出聽得很清楚，沒有疑問；直到我看到某篇文章分享面對轉職面試用人公司不提問問題的話，會讓人覺得對該公司沒興趣，準備不足…等等負面影響，我認同文章觀點，也認為不敢發問曾經造成我工作上的難度，多花了很多揣測上意，也發現某些老闆根本很期待被問問題，認為沒有錯的問題，只有問不問的議題。您覺得呢?!
您迴避提問嗎?!
- 說一半，想試探。這是我推動公司內部改善活動時的經驗，某些被要求作業改善的部門主管，總會在大家達成共識之後卻反覆提問可行性：例如：財務副總經理級主管R拒絕內部改善會議結論。對於請款文件正本，尤其是統一發票及一般收據，必須要由財務部執行付款完成之後即時蓋上付訖章，避免重複請款，才算完成，會議上已經作成結論，但R在會議之後會不斷地使用間接提問法：如果蓋付訖章時間造成財務部其他工作延遲呢?!
會計部也有控制重複請款的責任嗎?! (會議中已討論、已被回答，也不應由我回答)，R嘗試用各種方式以取消會議結論而達到他們自己的工作偏好。當時及現在，我都認為R身為高職階的主管，不應該不在會議上發表意見又事後反悔而造成混亂，這事件也在訓練我的應變能力。R的行為耗費我很多時間，但我並不是他的主管，無法管理他的行為與態度，如果您是我，會怎麼做呢?!
(1)
我請他在某個日期之前提出所有疑問或疑慮，我將一次回答。
(2) R的主管即是總經理；連同(1)內容及文件格式，我同步一起副本給總經理，也表明我的回答也會給總經理一份。
突然間，R接受原案了，沒再提問。
另一個環境，資深員工Y，我的部門成員，有帶人的主任級，是老闆非常信任的員工，但認為Y無法帶領團隊協助公司往全面作業系統化的目標邁進；老闆提醒我Y反抗系統化作業的情形，也表達如果有資遣Y的必要，老闆是會核准的，但我希望老闆給我時間了解Y的心態…；我的觀察是，Y試圖透過公開會議提問，讓大家了解她對公司的熟悉度及重要性、期待他人觀望她的問題是很難的、無法被回答的，並不自知這樣做反而顯得她對作業系統化有較少經驗，無助達成工作目標。某次會議上，Y再次提問(例如：系統化之後數字輸入錯誤怎麼辦?!)，其實她是知道答案的，我反問Y幾個問題：
(1)這問題是因為妳覺得前次會議說明的教育訓練及事後修改機制無法解決嗎?
有什麼顧慮嗎?!
(2)因妳考慮的很周全仔細，整個專案需要妳多年在公司服務的經驗，提供妳個人認為目前沒被討論到的問題及風險有哪些?可能的原因、妳的建議或其他想法。
請提供一份清單，不限格式。
(3)清單上面請最後再加上，妳個人對於作業系統化的意見，例如：持續進行、樂觀其成，或者，最好是暫停，維持原狀，原因。
Y最後沒有提供清單，原因是自認提出的問題不會構成系統化失敗或重大風險。
我對兩件事的感想是：當透過書面化、正式與公開的討論，請意見方寫出心裡想的事情，不論對方是否會照實寫出，可以確定的是，這樣的程序有效遏止因個人意識造成專案拖延及無意義的提案。
- 拒絕說，因拒絕被提問。這發生在推行公司全面書面制度化的情境。我在不同的兩家公司各自遇到1次，我的職責包含全公司管理制度的管理者；很巧妙的是，這兩次都是發生在人力資源部門主管身上，與我對人力資源主管配合公司政策的想法迥然不同；當時，公司管理制度的總則，已經規定制度公告前必須召開制度使用者會議，至少，每篇章制度首次公告之前，一定要召開說明會，讓大家有機會事先了解，並提出問題，促進制度未來實施之後更加合用，沒料想到來自最大的抵抗態度是人力資源部門主管，假設是J1及J2。J1使用憤怒的態度抵抗召開說明會議，認為人資制度本來就是人資說了算，想要將制度公告生效，被我擋下來、J2則是利用總經理不瞭解管理制度公告程序，繞過我，請總經理核准之後自行公告實施，招來大家不滿。我只好請人力資源部門主管的主管，總經理，來解決這個問題，看是要修改總則，或是其他應變解決民怨。經過公司整體評估後，兩位人力資源主管，最後都不在那個工作崗位了，一位被轉調其他部門、一位則因績效考核連續未達標準，離開了公司。
雖然不見得每家公司均支持制度公告前需要進行討論大會，然而，您覺得，不事先溝通可行性的管理制度，如何評估可行性呢?!
不能用猜的喔! 答案會是什麼?!
以上故事，如果是您，您會怎麼處理各種情形呢?!
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