【每週銷售預測會議】#KPI：少即多! 202200001
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您好，我是Emily：
這篇文章分類在我的部落格：工作關鍵績效指標(按一下看得到文章目錄)
請問貴公司【每週銷售預測會議】，會議本身
的【關鍵績效指標(KPI)】應該是什麼呢? 會議達到什麼狀態或效果，才算會議有效呢?
為什麼要討論這個議題呢?
因為，每週召開會議，就表示，每週同一時間內、特定人員們，必須暫停例行工作而參加這個會議，無論會議效果是否達到，不論會議是否事先預約了大家的時間，參加會議的人，他們都要自行承擔因會議而挪移的工作時間及事件延遲成本。設定明確的會議目的、【關鍵績效指標(KPI)】、以便大家往目標邁進，才不至於浪費時間，因為時間就是金錢。
如果您的工作環境並沒有為了每週銷售預測而召開會議，那麼…..太好了 😆。這篇文章並不適合您。
每週都會固定召開某些會議的公司們，會議目的重複的地方宜事先整合、減少會議時間，或者，改變事件討論的方式，讓作業更有效率又達到目的是比較好的。您同意嗎?
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【每週銷售預測會議】，KPI，可否定義為
(1)
每次減少5分鐘會議時間，直到可以在30分鐘內開完會議為止?
(時間的設定，依照各公司會議目標及實際狀況調整。)
因此，會議中，真正應該被關注的議題應該是什麼?
而【不是】會議內容越多越好。
當然，會議內容、時間、開會對象是互相影響的；但是，何者什麼才是必要呢?
(2)
除了(1)，每部門或每國家不超過2人。越少人參加越好，找出真的必要全程參加的人。
透過時間與人數的平衡，找出最佳的方式討論想討論的議題，也許，未必是召開會議，透過電話討論即可。
【每週銷售預測會議】，最省時間的方式，就是….不要開會。舉例我經歷過的公司，此類會議管理重點大致分為2個：
(1)
授權每個國家總經理的管理權限與程度
(2)
異常管理的方式與頻率
以真實案例，C公司，分享集權式管理。
C是跨國知名公司在台灣的子公司-
(1)
亞太總部【集權式】管理：每週召開業績檢討會議，同時，追蹤每國家業務團隊客戶簽約進度；因此，亞太總部所召開的會議頻率與檢討內容，幾乎與每國家子公司的總經理權責相同。
(2)
異常管理的方式與頻率：同(1)，亞太總部與每國家子公司的總經理權責極度相似；報告總經理的事務必須再報告亞太總部。
統計C為檢討每週業績達成率：(請詳下表)
- 公司基層業務人員在一週之內，總共花費了9人次。
- C公司整體投入22人次檢討同一議題。
- 亞太區域，總共有4個國家，每週業績檢討會議之中，每個國家都要參加；假設每國家人事組織架構相同，亞太會議業績會議將達到22*4+5=93人。每一國家報告同時，其他國家有22*3=66人在等待。
- 若乘上每位員工的小時薪資率，將可換算人力成本；每平均小時開發新客戶或拜訪原有客戶潛在業務量，或，業務合約處理時間，與會議時間相比較，即可換算為召開會議與業務開發或處理工作的機會成本；雖然，業務事務處理只是延後，並非取消，但是，延後處裡總有客戶取消面談的可能，所以，以機會成本做預設值參考。
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以真實案例，A公司，說明其亞太總部授權子公司總經理管理業績達成率的方式：
(1)
亞太總部【授權式】管理：亞太總部每週並不召開檢討業績會議，而是由每個國家在亞太總部已經設定好的報告格式內填寫必要的數字：
-
業務團隊由業務部主管即時走動管理。
-
每週填寫銷售預測、累計達成金額，以及相關解釋，經過內部相關主管，包含業務副總經理、財務長及總經理同意後，透過電子郵件傳送回亞太總部。
-
A公司總經理每月向亞太總部報告一次營運成果，包含業績達成率；此時，陪同總經理參與會議是：財務長、業務副總。
(2)
異常管理的方式與頻率：亞太總部與每國家子公司的總經理並未設定每週會議，若銷售預測與實績發生異常，則即時透過電話討論。
您覺得，哪一種會議方式對於會議效果、目的最合適呢? 跟我想得一樣嗎? 別忘了，可以問我問題：請按這裡。
期待您也分享您的相關經驗。謝謝!
我是
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